تأثير Wells Fargo: كيف يمكن للأهداف والحوافز أن تؤدي إلى نتائج سيئة ، بدعم من العلم

في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، رأى قادة الأعمال في ويلز فارجو البيع المتبادل باعتباره طريقًا للنمو. المنطق: البيع للعملاء الحاليين أسهل من اكتساب عملاء جدد. إذا كان لديك بالفعل حساب جاري Wells Fargo ، فسيشجعك الموظفون على فتح حساب توفير. احصل على بطاقة الائتمان. اشترك في حماية السحب على المكشوف. احصل على قرض قصير الأجل.

كانت المشكلة أن موظفي Wells Fargo (ومديريهم) قد حصلوا على أهداف بيع متبادلة كبيرة. إذا لم يستوفوا هذه الحصص ، فيمكن توبيخهم أو حتى طردهم.

يمكنك تخمين ما حدث بعد ذلك. في مواجهة الأهداف المستحيلة والحاجة إلى وضع الطعام على مائدة أسرهم ، أخذ العديد من الموظفين الأمور بأيديهم وقاموا بإنشاء حسابات جديدة وبطاقات ائتمان وقروض وخدمات أخرى دون إبلاغ أو طلب المساعدة. إذن العملاء.

وبموافقة ، وفي بعض الأحيان تشجيعًا ، من المشرفين عليهم ، الذين لديهم حصص في الفروع الخاصة بهم للوفاء بها.

بعد سنوات ، أدرك حوالي 3.5 مليون شخص أن لديهم حسابات لم يتقدموا للحصول عليها مطلقًا ، ودفع Wells Fargo في النهاية حوالي 3 مليارات دولار كغرامات وغرامات.

مثال متطرف؟ إطلاقا.

ومع ذلك ، فإن ما تتوقعه (أو تكافئه) يقود إلى سلوكيات محددة للغاية ، غالبًا مع عواقب غير مقصودة.

لنفترض أن هدفك هو زيادة مبيعاتك وتنمية نشاطك التجاري. لذلك قررت مكافأة مندوبي المبيعات الذين يدرون إيرادات. يبدو ذكيا.

ولكن إذا كان لدى ممثليك تقديرًا معقولاً بشأن التسعير ، فقد يميلون إلى خفض الأسعار إلى أقصى حد ، والفوز بالصفقة ، وتوفير الإيرادات ، وتوفير العمولة ... والسماح لشخص آخر بالرحيل. وآخر يدعو للقلق بشأن ربحية العقد .

إذا كنت تواجه مشكلة وكنت مستميتًا لإبقاء الأضواء مضاءة ، فقد تحصل على أي دخل يمكنك الحصول عليه.

بخلاف ذلك ، فإن النتيجة التي تريدها هي إيرادات مربحة ، مما يعني أن الحافز المناسب سيكافئ المندوبين على الإيرادات المربحة ، وليس فقط إجمالي الإيرادات. يتم بعد ذلك تحفيز ممثليك لبيع المزيد من العمل ، وبنقاط سعرية تساعدك على تحقيق ربح.

فيما يلي مثال أقل وضوحًا. لنفترض أنك تنتمي إلى صناعة سريعة التغير وسريعة التغير ، وأن الابتكار والإبداع هما مفتاح النجاح المستقبلي لعملك. (يمكن القول أن مفتاح النجاح المستقبلي لأي عمل تجاري ، في أي عمل تجاري ، هو الابتكار والإبداع.)

ومع ذلك ، تُظهر الأبحاث أن كيفية اتخاذك لقرارات الترقية من غير المرجح أن تدعم هذا الهدف. وجدت دراسة استقصائية أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا على أكثر من 400 منظمة أن "السعي وراء الأهداف الطموحة" و "الابتكار" احتلت المرتبة الأخيرة بين العوامل التي يستخدمها المديرون لاتخاذ قرارات الترقية. الأهم من ذلك كان الأداء السابق (الزعيم الهارب) ، والعلاقات السياسية ، والعمل مع الإدارات الأخرى.

أو كما كتب مؤلفو دراسة أخرى: "إن برنامج الحوافز الذي يتسامح مع الفشل المبكر ويكافئ النجاح طويل المدى يستكشف المزيد ويزيد احتمال اكتشافه لإستراتيجية عمل جديدة أكثر من الموضوعات التي تخضع لتعويض ثابت أو تعويض قياسي قائم على الأداء . " وبالتبعية ، القرارات القياسية "من يحصل على ترقية".

أو كما كتب مؤلف هذه الدراسة الكلاسيكية: "من المحتمل أن يتفاجأ المديرون بما يكتشفونه: أن شركاتهم لا تكافئ ما يفترضونه في الواقع ، مثل هذا السلوك غير المرغوب فيه من جانب أعضاء يمكن تفسير المنظمة التي لاحظوها إلى حد كبير من خلال أنظمة المكافآت المستخدمة. "

يتفق علماء النفس والاقتصاديون ورجال الأعمال المحبون للابتذال: أنت ما تقيسه. قال بيتر دراكر إنه لا يمكنك تحسين ما لا تقيسه.

لكنك أيضًا ، في حياتك المهنية والشخصية ، ما تكافئ.

لذا تأكد من أن أهدافك ومكافآتك تؤتي ثمارها ...