Comment être sûr que quelqu'un est un bon ou un mauvais manager ? Recherchez les 7 habitudes les plus courantes de chacun
Comment être sûr que quelqu'un est un bon ou un mauvais manager ? Recherchez les 7 habitudes les plus courantes de chacun
Photo : Getty Images
Il y a deux décennies, j'étais aux premières loges pour constater les compétences en leadership de deux cadres supérieurs dont je relevais. Il s'agissait de deux styles polaires opposés aussi différents que les cultures qu'ils ont contribué à créer.
Le style du premier manager a conduit à une cocotte-minute basée sur la peur qui a émotionnellement désengagé les employés de faire et d'être de leur mieux. Le deuxième patron, où je correspond clairement à la culture, dirigé par le fait de répondre aux besoins des employés de faire et être de leur mieux.
Sur la base d'expériences personnelles et de souvenirs, je mets en évidence sous forme de liste sept habitudes courantes qui ont conduit au succès d'un responsable et à la chute de l'autre :
Les mauvaises habitudes
Ne valorisait pas les employés en tant qu'êtres humains, mais ne les considérait que comme des fonctions et un moyen d'atteindre une fin (le profit).
A montré peu d'intérêt pour ses objectifs, ses aspirations et ses intérêts professionnels.
Donnaient peu ou pas de retour d'information sur les performances, de sorte que les employés n'avaient aucun moyen de mesurer leur niveau de performance un jour donné ou une semaine donnée pour évaluer leurs progrès.
Favorisé un environnement "couler ou nager" avec peu de soutien, mettant en place les nouveaux employés pour l'échec dès le début.
Communiquer par des moyens passifs-agressifs, en utilisant souvent d'autres personnes pour transmettre le message.
A émis des jugements et des hypothèses rapides sans examiner tous les aspects d'un problème, ni prendre en compte diverses perspectives avant de prendre une décision.
Création de silos et stimulation d'agendas opposés entre les personnes et les départements.
Les bonnes habitudes
Favoriser un sentiment de communauté et d'appartenance à l'équipe. Nous nous sommes sentis comme une famille.
Communiquer clairement le but de notre travail. Nous avons compris pourquoi et comment notre travail était important.
Nous a donné des commentaires réguliers et une reconnaissance de nos performances.
Offrir des opportunités de développement professionnel et de croissance ; nous a étiré avec des tâches qui ont élargi nos connaissances et aiguisé nos compétences.
Nous a donné une voix pour être entendu. Nous avions le sentiment que nos idées et nos suggestions comptaient, ce qui a conduit à une expérience positive pour les employés.
Nous a encadrés quotidiennement pour nous assurer que nous étions équipés pour performer au plus haut niveau.
Partagez ouvertement les informations et faites en sorte que chaque employé sache absolument tout sur l'entreprise.
C'est assez clair à ce jour, et encore plus pertinent maintenant. Lorsque les managers prennent soin des besoins des employés, ils seront motivés à performer à un niveau supérieur. Cela nécessite une condition préalable : embaucher et promouvoir davantage de leaders centrés sur les personnes et capables de se connecter avec d'autres êtres humains tant sur le plan émotionnel qu'intellectuel.
Il y a deux décennies, j'étais aux premières loges pour constater les compétences en leadership de deux cadres supérieurs dont je relevais. Il s'agissait de deux styles polaires opposés aussi différents que les cultures qu'ils ont contribué à créer.
Le style du premier manager a conduit à une cocotte-minute basée sur la peur qui a émotionnellement désengagé les employés de faire et d'être de leur mieux. Le deuxième patron, où je correspond clairement à la culture, dirigé par le fait de répondre aux besoins des employés de faire et être de leur mieux.
Sur la base d'expériences personnelles et de souvenirs, je mets en évidence sous forme de liste sept habitudes courantes qui ont conduit au succès d'un responsable et à la chute de l'autre :
Les mauvaises habitudes
Ne valorisait pas les employés en tant qu'êtres humains, mais ne les considérait que comme des fonctions et un moyen d'atteindre une fin (le profit).
A montré peu d'intérêt pour ses objectifs, ses aspirations et ses intérêts professionnels.
Donnaient peu ou pas de retour d'information sur les performances, de sorte que les employés n'avaient aucun moyen de mesurer leur niveau de performance un jour donné ou une semaine donnée pour évaluer leurs progrès.
Favorisé un environnement "couler ou nager" avec peu de soutien, mettant en place les nouveaux employés pour l'échec dès le début.
Communiquer par des moyens passifs-agressifs, en utilisant souvent d'autres personnes pour transmettre le message.
A émis des jugements et des hypothèses rapides sans examiner tous les aspects d'un problème, ni prendre en compte diverses perspectives avant de prendre une décision.
Création de silos et stimulation d'agendas opposés entre les personnes et les départements.
Les bonnes habitudes
Favoriser un sentiment de communauté et d'appartenance à l'équipe. Nous nous sommes sentis comme une famille.
Communiquer clairement le but de notre travail. Nous avons compris pourquoi et comment notre travail était important.
Nous a donné des commentaires réguliers et une reconnaissance de nos performances.
Offrir des opportunités de développement professionnel et de croissance ; nous a étiré avec des tâches qui ont élargi nos connaissances et aiguisé nos compétences.
Nous a donné une voix pour être entendu. Nous avions le sentiment que nos idées et nos suggestions comptaient, ce qui a conduit à une expérience positive pour les employés.
Nous a encadrés quotidiennement pour nous assurer que nous étions équipés pour performer au plus haut niveau.
Partagez ouvertement les informations et faites en sorte que chaque employé sache absolument tout sur l'entreprise.
C'est assez clair à ce jour, et encore plus pertinent maintenant. Lorsque les managers prennent soin des besoins des employés, ils seront motivés à performer à un niveau supérieur. Cela nécessite une condition préalable : embaucher et promouvoir davantage de leaders centrés sur les personnes et capables de se connecter avec d'autres êtres humains tant sur le plan émotionnel qu'intellectuel.
