在经济低迷时期成功管理企业并变得更加强大的 5 个步骤
我们都看过头条新闻。创纪录的通货膨胀、科技股下跌以及对即将到来的经济衰退的担忧。作为一名拥有 20 多年经验的 SaaS 企业家，我亲眼目睹了自己的经济衰退，并学到了很多关于如何适应的知识。当然，这样的时代对于企业领导者和他们的团队来说是艰难的，但我可以自信地说，不仅有可能生存下来，而且企业也会变得更强大。
我于 1994 年从麻省理工学院毕业，当时经济衰退让即使是麻省理工学院的毕业生也很难找到工作。幸运的是，我找到了一份咨询工作。然后，在 1990 年代后期硅谷的互联网繁荣时期，我回到了斯坦福商学院。像我的许多同学一样，我开始渴望从头开始建立互联网业务。这正是我所做的——我在 1998 年作为首批 10 名员工之一加入了软件初创公司 Alyanza。我们很快被一家更大的初创公司 Niku 收购，该公司于 2000 年成功上市，并决定现在是完美的是时候开始我自己的事业了。我与他人共同创立了 BigMachines，正好赶上互联网泡沫的破产。虽然我们在 2013 年以超过 4 亿美元的价格成功地将公司卖给了甲骨文，但通往成功的道路却远非一帆风顺，因为我们面临着 Ben Horowitz 所谓的 WFIO 的许多时刻（我们很生气它已经结束了）。我可以分享一些重要的经验教训，以及我发现的领导 BigMachines 度过经济衰退的制胜策略。
我们起步很快，在第一年就筹集了超过 2000 万美元并雇佣了 70 人。回想起来，其中很多都是基于网络时代的炒作，因为我们还没有适应产品市场。 2001 年，当泡沫破裂和 9/11 发生时，我们面临着残酷的市场，科技和更广泛的经济陷入了大规模衰退。我们烧了太多钱，进入了生存模式，为了生存而解雇了近 70% 的员工。我们真的很难吸引新客户，因为作为我们潜在客户的制造商还没有准备好信任基于云的配置、价格和报价 (CPQ) 解决方案，尤其是来自他们认为会失败的年轻互联网初创公司.请记住，当时即使是亚马逊也被认为存在信用和破产风险。
最终，我们重新站稳脚跟，并在 2004 年与基于云的客户关系管理 (CRM) 领导者 Salesforce 和 Oracle (Siebel) 合作，这两家公司都需要一个强大的云 CPQ 合作伙伴来为其最大的客户服务。与这些知名品牌合作对我们来说至关重要，因为它们有助于验证我们的解决方案。与此同时，我们在开发产品和服务客户方面变得越来越高效。到下一次经济衰退伴随 2007-2009 年的全球金融危机到来时，我们已经做好了增长的准备。事实上，尽管经济状况不佳，我们仍然能够以正现金流继续以每年 50% 的速度增长。虽然金融危机对大多数经济体来说都很困难，但云 CRM 和 CPQ 采用的势头仍在继续，因为我们能够通过提高销售流程的效率来证明客户的投资回报率。由于这种市场势头、我们团队的专注以及在 BigMachines 低迷时期我们能够聘用的优秀人才，我们仍然经历了令人印象深刻的增长，公司变得比以往任何时候都更强大。.
今天，数字经济似乎正面临自 2009 年以来的首次真正长期低迷，因为我们很幸运在 2020 年初大流行开始时仅经历了四分之一的放缓。我们今天面临的不确定性有多种原因：通货膨胀、COVID、供应链挑战和乌克兰战争。每次经济衰退都是独一无二的，我们还不知道它会持续多长时间和多深，但最好为下行的财务规划方案做好准备，以确保无论如何都能度过经济风暴。它会持续多久，因为我们在 G2 做。但是，我从经验中学到要关注的不仅仅是财务规划和运营指标。
在低迷时期领导的战略框架对于 CEO 和 SaaS 企业家来说，真正的问题是：您究竟如何适应、保持弹性并度过难关？我可以分享几个故事和轶事，说明哪里出了问题，哪里做对了，以及它如何影响我如何应对当今业务的不确定性。但是当我停下来想...
我们都看过头条新闻。创纪录的通货膨胀、科技股下跌以及对即将到来的经济衰退的担忧。作为一名拥有 20 多年经验的 SaaS 企业家，我亲眼目睹了自己的经济衰退，并学到了很多关于如何适应的知识。当然，这样的时代对于企业领导者和他们的团队来说是艰难的，但我可以自信地说，不仅有可能生存下来，而且企业也会变得更强大。
我于 1994 年从麻省理工学院毕业，当时经济衰退让即使是麻省理工学院的毕业生也很难找到工作。幸运的是，我找到了一份咨询工作。然后，在 1990 年代后期硅谷的互联网繁荣时期，我回到了斯坦福商学院。像我的许多同学一样，我开始渴望从头开始建立互联网业务。这正是我所做的——我在 1998 年作为首批 10 名员工之一加入了软件初创公司 Alyanza。我们很快被一家更大的初创公司 Niku 收购，该公司于 2000 年成功上市，并决定现在是完美的是时候开始我自己的事业了。我与他人共同创立了 BigMachines，正好赶上互联网泡沫的破产。虽然我们在 2013 年以超过 4 亿美元的价格成功地将公司卖给了甲骨文，但通往成功的道路却远非一帆风顺，因为我们面临着 Ben Horowitz 所谓的 WFIO 的许多时刻（我们很生气它已经结束了）。我可以分享一些重要的经验教训，以及我发现的领导 BigMachines 度过经济衰退的制胜策略。
我们起步很快，在第一年就筹集了超过 2000 万美元并雇佣了 70 人。回想起来，其中很多都是基于网络时代的炒作，因为我们还没有适应产品市场。 2001 年，当泡沫破裂和 9/11 发生时，我们面临着残酷的市场，科技和更广泛的经济陷入了大规模衰退。我们烧了太多钱，进入了生存模式，为了生存而解雇了近 70% 的员工。我们真的很难吸引新客户，因为作为我们潜在客户的制造商还没有准备好信任基于云的配置、价格和报价 (CPQ) 解决方案，尤其是来自他们认为会失败的年轻互联网初创公司.请记住，当时即使是亚马逊也被认为存在信用和破产风险。
最终，我们重新站稳脚跟，并在 2004 年与基于云的客户关系管理 (CRM) 领导者 Salesforce 和 Oracle (Siebel) 合作，这两家公司都需要一个强大的云 CPQ 合作伙伴来为其最大的客户服务。与这些知名品牌合作对我们来说至关重要，因为它们有助于验证我们的解决方案。与此同时，我们在开发产品和服务客户方面变得越来越高效。到下一次经济衰退伴随 2007-2009 年的全球金融危机到来时，我们已经做好了增长的准备。事实上，尽管经济状况不佳，我们仍然能够以正现金流继续以每年 50% 的速度增长。虽然金融危机对大多数经济体来说都很困难，但云 CRM 和 CPQ 采用的势头仍在继续，因为我们能够通过提高销售流程的效率来证明客户的投资回报率。由于这种市场势头、我们团队的专注以及在 BigMachines 低迷时期我们能够聘用的优秀人才，我们仍然经历了令人印象深刻的增长，公司变得比以往任何时候都更强大。.
今天，数字经济似乎正面临自 2009 年以来的首次真正长期低迷，因为我们很幸运在 2020 年初大流行开始时仅经历了四分之一的放缓。我们今天面临的不确定性有多种原因：通货膨胀、COVID、供应链挑战和乌克兰战争。每次经济衰退都是独一无二的，我们还不知道它会持续多长时间和多深，但最好为下行的财务规划方案做好准备，以确保无论如何都能度过经济风暴。它会持续多久，因为我们在 G2 做。但是，我从经验中学到要关注的不仅仅是财务规划和运营指标。
在低迷时期领导的战略框架对于 CEO 和 SaaS 企业家来说，真正的问题是：您究竟如何适应、保持弹性并度过难关？我可以分享几个故事和轶事，说明哪里出了问题，哪里做对了，以及它如何影响我如何应对当今业务的不确定性。但是当我停下来想...
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