Seien Sie dort, wo Ihr Geschäft ist

Ich frühstückte mit Erin, einer ehemaligen Studentin, direkt neben einem Rotaugenflug aus New York. Sie gründete ein Startup mit 65 Mitarbeitern, das Unternehmenssoftware an die Finanzdienstleistungsbranche verkauft. Erin hatte zuvor in New York für eines dieser Unternehmen gearbeitet und genoss einen hervorragenden Ruf in der Branche. Mit Banken und Hedgefonds als Kunden war die Mehrheit erwartungsgemäß im Großraum New York ansässig.

Wo sind Ihre größten Geschäftstransaktionen?

Erin sah ein wenig beunruhigt aus und erklärte: „Kunden lieben unser Produkt, und ich denke, wir haben die Übereinstimmung zwischen dem Produkt und dem Markt gefunden. Ich persönlich habe die ersten großen Deals verkauft und den Vice President of Sales eingestellt, der gerade aufbaut Das Verkaufsteam in unserem New Yorker Büro Sie erhöhen die Anzahl der Konten und die Größe der Transaktionen, aber es fühlt sich an, als würden wir ein kleines Unternehmen allmählich aufbauen und nicht auf ein exponentielles Wachstum zusteuern. Ich weiß, dass die Gelegenheit viel größer ist, aber ich kann nicht sagen, was los ist."

Erin fuhr fort: „Meine Investoren werden ungeduldig. Sie vergleichen uns mit einem anderen Startup in unserem Bereich, das viel schneller wächst. Mein VP of Sales und ich arbeiten so schnell wir können, aber ich bin schon lange hier genug zu wissen, dass ich der Ex-CEO sein könnte, wenn wir nicht skalieren können."

Während sich Erins Hauptverkaufsbüro neben ihren wichtigsten Interessenten und Kunden in New York befindet, hatte Erins Unternehmen seinen Hauptsitz im Silicon Valley, die Straße runter von unserem Frühstücksplatz.

Während der Covid-Pandemie hat der Großteil des Ingenieurteams aus der Ferne gearbeitet. Das Inside-Sales-Team (Vertreter für Vertriebsentwicklung und Geschäftsentwicklung) nutzte E-Mail, Telefon, soziale Medien und Zoom, um Leads zu suchen und zu generieren. Gleichzeitig konnten die Kundenbetreuer Zoom für Verkaufsgespräche nutzen und Geschäfte virtuell abschließen und ausbauen.

Finden Sie Ihre Offline-Events

Beim Frühstück hörte ich Erin zu, wie sie beschrieb, was zunächst wie eine Reihe unzusammenhängender Ereignisse aussah.

Zunächst ist ein neuer Konkurrent gestartet. Anfangs war sie unbesorgt, weil das Produkt des Konkurrenten nur einen Teil der Unternehmensfunktionen von Erin aufwies.

Der Hauptsitz des Konkurrenten befand sich jedoch in New York, und sein VP of Sales und CEO traf sich nun persönlich mit Kunden, von denen die meisten in ihre Büros zurückgekehrt waren.

Während Erins in New York ansässige Kundenbetreuer an das mittlere Management von Organisationen verkauften, hatte der CEO ihres Konkurrenten Beziehungen zu den Führungskräften potenzieller Kunden aufgebaut. Sie beklagte: "Wir haben ein paar Verträge verloren, weil wir auf dem falschen Niveau verkauft haben."

Zweitens hatte Erins VP of Sales gerade eine Wohnung in Miami gekauft, um neben ihren alternden Eltern zu sein. Sie reiste daher vier Tage die Woche nach New York und leitete den Außendienst von Miami aus, wenn sie nicht in New York war. Erin seufzte, "Sie ist so erschöpft, wie ich die Ostküste rauf und runter fliege."

Drittens stießen Erins Kundenbetreuer auf die typischen organisatorischen Engpässe und Hürden, denen man oft begegnet, wenn man große Geschäfte abschließt. Sie per E-Mail, Zoom und einmal im Monat stattfindenden Flugzeugmeetings zu lösen, war jedoch nicht dasselbe, als könnten Kundenbetreuer in New York sagen: „Hey, unser VP of Sales und unser CEO sind gleich um die Ecke. Können wir uns alle schnell einen Kaffee holen und darüber reden?"

Probleme, die beiläufig hätten gelöst werden können, wurden schnell zu Problemen, die mehr Arbeit und manchmal eine Flugreise für ihren VP of Sales oder Erin zur Behebung erforderten.

Ihre Hindernisse und Probleme kommen von irgendwo her. Wo?

Am Ende des Frühstücks war mir klar, dass Erin diejenige war, die ihr auf der Leiter Hindernisse in den Weg stellte. Hier ist, was ich beobachtet und vorgeschlagen habe.

Behalten Sie den Preis im Auge

Während Erin die ersten Angebote selbst verkauft hatte, musste sie sich fragen, ob jeder Deal zustande kam, denn als CEO konnte sie die Ingenieure des Unternehmens heranziehen, um das Produkt zu skalieren.

Haben Kundenbetreuer in New York versucht, ein Verkaufsmodell umzusetzen, das ohne Eingreifen des Gründers noch nicht wiederholbar und skalierbar war? Wurde ein wiederholbarer und skalierbarer Verkaufsprozess wirklich validiert? Oder war jeder Verkauf eine Heldentat?

Zweitens hätte die Einrichtung ihres Büros in New York, ohne dass Erin oder ihr VP of Sales, die physisch in New York leben, während Covid arbeiten können, aber jetzt ihr Geschäft zurückhalten.

Zu diesem Zeitpunkt in der Entwicklung ihres Unternehmens sollte das Ziel des Büros nicht darin bestehen, schrittweise neue Konten hinzuzufügen, sondern immer wieder herauszufinden, wie man es skalieren kann.

Versuchen, aus der Ferne zu skalieren

Die Einstellung von Kundenbetreuern in einem Büro in New York ließ Erin glauben, dass sie ein getestetes, validiertes und wiederholbares Verkaufsleitfaden hatte, das das Geschäft schnell skalieren könnte. Die Realität war, dass sie ohne sie und den VP of Sales, die das Unternehmen in New York leben und atmen, versuchten, ein Startup aus der Ferne zu skalieren.

Bauen Sie exponentielles Wachstum auf

Erins frühe Kunden sagten Erin, dass ihr Unternehmen eine Reihe wirklich disruptiver Finanzierungen aufgebaut hatte...