Demasiadas reuniones sofocan la moral y la productividad

Las empresas emergentes exigen mucho del tiempo de los empleados. Desde el diseño del producto hasta el marketing para nuevos clientes y la alineación del capital, es una batalla interminable encajar todo ese trabajo en una cantidad de tiempo limitada. Pero lo que suele ser el caso, la productividad se ve reducida por los empresarios al principio de su carrera que programan demasiadas reuniones, lo que impide que los empleados tengan tiempo suficiente para hacer su trabajo real. Y cuando la productividad se ralentiza, el resultado final de la empresa se resiente y los empleados empiezan a buscar la puerta con frustración. Déjame explicarte más.

Por qué se programan tantas reuniones

Hay muchas razones para programar una reunión. Algunas son reuniones recurrentes entre jefes y sus subordinados directos, para controles semanales y necesidades del equipo colaborativo. Algunas son reuniones de una sola vez para elementos de una sola vez, como la planificación estratégica anual, apagar un incendio en la casa de un cliente o eventos de formación de equipos. Pero la mayoría se prepara porque los empresarios no tienen experiencia y no saben nada mejor. Esto se relaciona en gran medida con la falta de confianza en el equipo para hacer su trabajo o su necesidad de controlar cada decisión que se toma. Es esta última categoría la que mata.

El impacto negativo en los empleados

Los empleados se frustran cuando suceden algunas cosas en las reuniones. Primero, piensan que es una pérdida de tiempo, y ni siquiera saben por qué los necesitan en la sala (así que no invite a todos a todas las reuniones, invite solo a aquellos que realmente necesitan estar allí). En segundo lugar, se frustran cuando se sientan en una reunión y no se sientan en su escritorio para hacer su trabajo real más rápido (así que maximice su tiempo en su escritorio, no el suyo). O, en tercer lugar, se sienten ofendidos porque un jefe que siente que debe vigilar de cerca todas las decisiones no confía en ellos para hacer su trabajo (así que empodera a tus empleados para que tomen decisiones sin ti). Todo esto es una receta para el desastre, ya que a menudo los empleados buscan la salida, donde la rotación de empleados resultante puede ser paralizante para una empresa joven que necesita avanzar a toda máquina, lo antes posible.

Estudio de caso

Una vez, un CMO comenzó como ejecutivo interino en un nuevo cliente y se le asignó un equipo de personas para administrar. El primer día, se le entregó un cronograma de todas las reuniones semanales a las que tenía programado asistir con su equipo. Revisó la larga lista y se dio cuenta de que alrededor del 40% de su tiempo lo pasaba en reuniones, muchas de las cuales consideraba innecesarias, un proceso heredado de un exgerente. No disponía de dos días a la semana para hacer su trabajo.

Así que reunió al equipo y preguntó qué intentaba lograr cada una de las reuniones, y acordaron que no necesitaban tanto, fusionando varias reuniones en una sola. Y le pidió a cada uno de los empleados que mirara sus propios horarios personales y eliminara las reuniones innecesarias. Una de esas personas dijo que estaba en reuniones que ocupaban el 80% de su tiempo cada semana. El CMO preguntó cómo hizo el trabajo. ¡¡El empleado dijo que no!!

El empleado dijo que era obligatorio que asistiera a estas reuniones y que no tenía otra opción. A lo que el CMO respondió que necesitaba reducir su tiempo de reunión a un límite del 20 % de su tiempo, recortando el 75 % de sus reuniones. El empleado se puso blanco como un fantasma diciendo que era imposible. El CMO investigó y dijo que no solo era posible, sino que se necesitaba para el final de la semana. Después de repensar su tiempo, el empleado priorizó solo las reuniones más importantes, redujo su carga de reuniones al objetivo y, de hecho, comenzó a hacer lo suyo, anulando años de quejas de que él era el cuello de botella para que otros consiguieran su trabajo. hecho.

Cuántas reuniones se deben programar

Como sugerencia, trate de limitar sus reuniones semanales recurrentes al 20% de su tiempo. Una reunión individual con cada uno de sus subordinados directos, una reunión con la persona que lo dirige, una reunión con las personas que administra como grupo y una reunión con sus pares para colaborar en las necesidades interdepartamentales. Esto deja mucho tiempo para las reuniones ad hoc que ocurren en el curso normal de los negocios, que nuevamente deben tener un tope dentro de este marco del 20%. Esto le permite trabajar de manera eficiente en el trabajo más importante que debe hacerse y le permite a su equipo trabajar de manera eficiente en su trabajo más importante. Y cuando las personas comienzan a tachar proyectos de su lista de tareas pendientes, sienten una sensación de logro, el negocio progresa y se mantiene un ambiente saludable en la oficina.