Sie ließen Stanford fallen, um mit Amex zu konkurrieren, und jetzt ist ihr Brex-Geschäft 12,3 Milliarden Dollar wert

Henrique Dubugras und Pedro Franceschi, jetzt Mitbegründer und Co-CEOs des Visitenkarten- und Reisekostenmanagement-Startups Brex, haben früh angefangen. Während seines Studiums begann Henrique zu programmieren, um Klone von Spielen zu erstellen, die seine Eltern ihm nicht kaufen würden, und Pedro war der erste, der das iPhone jailbreakte. Aber als Patentverletzungen und Unterlassungen hinzukamen, mussten sie neue Dinge finden, an denen sie arbeiten konnten.

Schnell vorwärts, als Henrique und Pedro in der High School waren, trafen sie sich auf Twitter und beschlossen dann, in einem Unternehmen zusammenzuarbeiten. Dieses Unternehmen war Pagar.me, ein Zahlungsabwicklungsunternehmen, das Kunden in ihrem Heimatland Brasilien bedient. Sie haben über 30 Millionen US-Dollar an Finanzmitteln für ihr Unternehmen aufgebracht, über 100 Teammitglieder beschäftigt und wurden übernommen, bevor sie einen Fuß in ein College-Klassenzimmer setzten.

Nach dem Verkauf von Pagar.me beschlossen Henrique und Pedro, sich in Stanford einzuschreiben, wo sie weniger als ein Jahr verbrachten, bevor sie abbrachen, um sich der YC Winter 2017-Gruppe anzuschließen. Dort hofften sie, an einem VR-Startup zu arbeiten, aber nach nur wenigen Wochen merkten sie, dass es nicht das richtige Feld für sie war. Als der Tag der YC-Demo näher rückte, wandten sie sich an das, was später zu Brex wurde, nachdem sie bemerkt hatten, dass die meisten ihrer Kollegen keine Unternehmenskarten bekommen konnten, obwohl sie durch Kapitalrisiko unterlegt waren.

Fünf Jahre später hat Brex 1,5 Milliarden US-Dollar von Investoren wie Greenoaks Capital, Tiger Global, YC Continuity und anderen aufgebracht; bedient mehr als 50.000 Kunden über seine Firmenkarten- und Spesenverwaltungsangebote; und beschäftigt ein Team von über 1.100 Mitarbeitern.

Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, mich mit Henrique zusammenzusetzen, um tiefer in die Entstehung von Brex einzutauchen. In unserem Gespräch untersuchen wir die granularen Details des Wachstums von Brex: Bereiche wie die erste Finanzierungsrunde von Brex ohne Produkt oder Pitch, worauf sich das Team in den 15 Monaten konzentrierte, die wir brauchten, um einen öffentlichen Start zu erreichen, die co - die Philosophie der Gründer über die Einstellung von Ingenieuren und anderen Funktionen in den frühen Tagen im Vergleich zu heute und die jüngste Entscheidung (und Begründung) von Brex, sich wichtigeren Kunden zuzuwenden. Wir hatten auch Zeit, herauszuzoomen, um sowohl den Rücken- als auch den Gegenwind zu besprechen, den Covid-19 in das Geschäft von Brex gebracht hat. die „neue Welt, in der wir leben“ und die Rolle, die Brex darin zu spielen hofft; und wichtige Geschäftsprioritäten.

Steven Li: Sie und Pedro haben Pagar.me gemeinsam gegründet, bevor Sie Brex auf den Markt brachten. Was haben Sie über die ordnungsgemäße Aufgabentrennung gelernt und wie wurden diese Erkenntnisse auf Brex angewendet? Und wie hat sich dieses Modell im Laufe der Zeit entwickelt?

Henrique Dubugras: Zu Beginn unserer ersten Firma waren wir beide Programmierer. Aber Pedro war ein viel besserer Programmierer als ich, also sagte er mir im Grunde, ich solle die anderen Sachen machen, und die „anderen Sachen“ an diesem Punkt waren Verkäufe. Anfangs dachte ich nicht, dass Verkaufen etwas ist, was jeder tun kann, weil ich immer dachte, dass es ein Job für wirklich kontaktfreudige Leute ist, die in der High School Sport betrieben und wirklich reden konnten – und ich war ein introvertierter Programmierer. Aber ich habe dieses Buch mit dem Titel „The Sales Bible“ gelesen und es stellt sich heraus, dass es funktioniert, wenn man nur das tut, was im Buch steht. Am Anfang war es so, aber irgendwann hat es sich weiterentwickelt.

Uns wurde klar, dass ich besser im Vertrieb war als im Management von Vertriebsmitarbeitern. Und nicht nur Verkäufe in Bezug auf Kundenverkäufe, sondern auch Interaktionen mit Investoren, der Presse und anderen Arten der externen Kommunikation.

Also haben wir uns zu dieser Art von Intern-Extern-Modell entwickelt, ein Modell, das wir heute auch bei Brex verwenden, in dem Sinne, dass ich viele externe Beziehungen mache und er viele interne Sachen macht. Brex war ein Wiederholungstäter in dem Sinne, dass sich Pedro, als wir wieder anfingen, auf das Engineering konzentrierte und ich viele andere Dinge tat, wie das Navigieren in der regulatorischen Landschaft, den Aufbau von Partnerschaften, den Start des Unternehmens und die Beschaffung von Geldern. /p >

Heute arbeiten wir nach einem Co-CEO-Modell, bei dem ich die externen Dinge leite und Pedro einen Großteil der internen Dinge erledigt. Gerade jetzt, wo Brex das Geschäft stärker gelenkt hat, war meine Rolle auch besonders relevant, weil es bei vielen größeren Kundenmeetings und ähnlichen Dingen hilfreich ist, in der Lage zu sein, sp ...