5 formas en que los líderes inteligentes se preparan para la crisis de comunicación del mañana

La mayoría de nosotros asumimos razonablemente que nuestra pasta de dientes no contiene toxinas, que los analgésicos no son adictivos y que los productos cotidianos para el cuidado de la salud mejoran nuestras vidas, no las empeoran.

La realidad demuestra que no siempre es así.

Aunque los defectos de fabricación son comunes, muchos líderes no creen que se produzca una crisis bajo su liderazgo. Cuando este es el caso, algunos confían en su reputación pasada en lugar de reevaluar la situación actual para evitar que se salga de control.

Por ejemplo, el gigante farmacéutico Johnson & Johnson ("J&J") se enfrenta a una de las demandas de responsabilidad más largas en la historia de EE. UU. por su polvo de talco supuestamente cancerígeno. Su experiencia en gestión de crisis ofrece lecciones valiosas para los líderes empresariales.

Lidiando con las crisis, de la manera correcta y de la manera incorrecta

Talco no fue el primer producto de J&J en provocar un retiro global. En la década de 1980, los ejecutivos sacaron Tylenol de los estantes cuando el analgésico manipulado se mezcló con cianuro de potasio, lo que provocó siete muertes. J&J destruyó todo el inventario a un costo de $100 millones. Irónicamente, la empresa se ha ganado la reputación de demostrar cómo manejar una crisis de la manera correcta.

Pero cuando sobrevives a un escándalo, los líderes pueden caer en una falsa sensación de seguridad. Desde entonces, una serie de retiros de productos y escándalos han plagado a J&J. Aunque la empresa acordó pagar 26.000 millones de dólares por la distribución de la droga adictiva Oxycontin, que perpetuó la crisis de los opiáceos, no ha admitido ninguna irregularidad.

Hoy, J&J niega su culpa por su talco cancerígeno, pero Reuters descubrió que durante más de 30 años, la gerencia de J&J sabía que su talco para bebés terminado dio positivo por pequeñas cantidades de asbesto. Podrían haber reemplazado el asbesto con almidón de maíz, pero no lo hicieron.

¿Qué hace que los líderes pasen por alto los riesgos importantes para la reputación y los ingresos?

Todas las empresas se enfrentan a la elección conflictiva, aunque costosa, entre la protección del cliente y las ganancias a corto plazo. Un buen liderazgo no es garantía de exoneración de futuras crisis.

¿Recuerdas el Samsung Galaxy Note 7 en llamas, el motor Ford Pinto inflamable y los pedales con clip de Peloton? ¿O cómo Malaysian Airlines no pudo comunicarse con empatía después de varios desastres? Tras el derrame de petróleo en el Golfo, el director ejecutivo de BP se vio obligado a disculparse por mostrar más interés en sí mismo que en su gente o el medio ambiente. Él "solo quería recuperar su vida".

Estas situaciones tienen una cosa en común. No son atribuibles a un evento de cisne negro sino al juicio humano tan defectuoso como el producto o problema en cuestión.

Cómo los dueños de negocios contienen el riesgo de comunicación:

Las pequeñas empresas a menudo admiran a los gigantes y envidian su posición en el mercado. Aunque a veces esto está justificado, no siempre es así. Los líderes ungidos están moral y legalmente obligados a mitigar el riesgo. Proteger a los clientes con una mentalidad preventiva y altos estándares es liderazgo 101, independientemente del tamaño.

Las organizaciones conscientes pueden aprender de los fracasos históricos para contener el riesgo a tiempo para proteger sus marcas y clientes:

1. Promover hablar claro

La libertad de los empleados para levantar banderas rojas sin consecuencias punitivas es esencial. Los productos defectuosos son el resultado de atajos miopes y una carrera por la escala o la posición estratégica. Esta es una lección saludable que Boeing aprendió con sus motores Max-737. Los especialistas, diseñadores e ingenieros de productos deben estar alertas a los resultados de las pruebas comprometidas y a los niveles reducidos "dentro de la tolerancia".

2. Integrar un espíritu de “arreglar”...