No permita que su departamento de recursos humanos dirija el barco

Nos encantan nuestros servicios de recursos humanos. Hacen mucho bien dentro de una empresa. Ayudan con el reclutamiento, la formación y la integración. Ayudan a establecer planes de beneficios. Ayudan a crear una cultura corporativa fuerte y muchas otras cosas buenas. Pero he estado involucrado con muchos líderes de recursos humanos que han cruzado la línea entre apoyar el negocio y liderarlo. Como director ejecutivo, debe asegurarse de saber cuándo sucede esto y hacer todo lo posible para asegurarse de que no suceda, lo que podría alterar su plan de negocios. Este artículo te ayudará a hacer precisamente eso.

Un estudio de caso de recursos humanos: un solo voto de veto puede anular todo el carrito de compras de Apple

Una vez estaba trabajando con un cliente en el que estábamos configurando un nuevo organigrama en el departamento de marketing y contratando algunos empleados nuevos para llenar esos vacíos. En este caso particular, la empresa también experimentó una pequeña “lucha de poder” y un choque cultural entre algunos de los jefes de departamento, que necesitaba corregirse. Mi papel como CMO interino fue resolver este problema y poner a la empresa en el camino correcto y en la trayectoria de crecimiento adecuada, según lo dictado por el plan de negocios de la empresa, tal como fue creado por el equipo.

Cuando finalicé el organigrama de la estructura del departamento de marketing, que pensé que encajaría perfectamente para lograr los objetivos de crecimiento de la empresa, molestó a algunos de los mandos intermedios actuales del departamento porque habría significado otorgar cierto control sobre el departamentos que actualmente supervisan. Pero eso era parte del problema de esta empresa: los mandos intermedios no tenían experiencia y realizaban demasiadas tareas en una sola función. La nueva estructura aligeraría su carga y haría que la empresa fuera más eficiente y enfocada. Los mandos intermedios actuales defendieron su territorio y corrieron al departamento de recursos humanos en busca de ayuda.

Al mismo tiempo, la nueva estructura organizacional conduciría a un cambio en las asignaciones de informes, y las personas podrían tener un nuevo jefe en el proceso. Y estos mandos intermedios no querían cambiar quién los dirigía. Una vez más, estos miembros del personal corrieron al departamento de recursos humanos en busca de ayuda.

Y, por último, a medida que contratábamos a nuevos miembros del equipo, tratábamos de contratar a miembros del equipo realmente inteligentes que pudieran ayudar a cambiar la cultura de la empresa en una dirección más empresarial y ágil, a diferencia de algunos de los procesos arraigados que estaban ralentizando el pensamiento y la ejecución de las operaciones. Y cuando estos nuevos aspirantes fueron entrevistados dentro de la organización, nuevamente, estos mismos mandos medios departamentales se sintieron amenazados por las nuevas personas, haciéndolos quedar como tontos, impidiéndoles ser promovidos u obligándolos a cambiar su forma de trabajar. Entonces, qué hicieron; corrieron nuevamente al departamento de recursos humanos para ayudarlos.

Ahora viene el corazón de este mensaje. Cuando presenté este plan de organización y contratación al director general de la empresa, estuvo de acuerdo al 100% y me dio luz verde para proceder con su implementación. Pero cuando acudí al jefe del departamento de recursos humanos para que me ayudara a implementar la reestructuración y la contratación, me recibieron con muchas críticas. Había tomado todas las quejas de los mandos intermedios, superpuesto sus propias opiniones (porque muchos de esos mandos intermedios eran sus amigos personales) e intentado aplastar el plan pactado con el director general. El director general no era de los que se ocupaban de los conflictos y se apartó de la dirección original y dejó que el departamento de recursos humanos cambiara el plan. La reestructuración nunca sucedió, no se contrataron nuevos reclutas y la cultura del departamento nunca se fijó. Colectivamente revolvió las plumas de los empleados fuertes que no quería dejar la empresa.

Simplemente no podía creer lo que había sucedido: un par de mandos intermedios que estaban descontentos y descontentos con el nuevo plan, simplemente anularon el plan con el apoyo del jefe del departamento de recursos humanos que recibió un "voto de veto". " sobre los planes y la dirección de alto nivel de la compañía. ¡¡¿Y el director ejecutivo dejó que sucediera??!!

Bueno, todos pueden adivinar lo que sucedió a partir de ahí. La mitad del equipo de marketing que no quería dejar se fue por nuevos trabajos. Y, los ingresos de la empresa cayeron alrededor del 33% en el proceso, ya que el talento más inteligente de la empresa se fue y las ideas más nuevas que impulsarían a la empresa a nuevas alturas, en el 'destinado a aumentar los ingresos, no se han implementado. ¡Qué desperdicio!

¿Qué significa esto para su empresa?

Para todos los directores ejecutivos que dicen que esto les resulta familiar, hay algunos puntos importantes que deben recordar. En primer lugar, el plan estratégico es el plan estratégico, y si tiene un equipo de liderazgo inteligente implementado...