Es hora de medir y desbloquear el capital creativo

Durante los últimos dos años, hemos tenido escasez de todo, desde chips semiconductores hasta materiales de construcción, comida para mascotas, queso crema, paquetes individuales de ketchup Heinz, fórmula, tampones e incluso el color azul. Ahora que las alarmas de recesión están sonando en todo el mundo, predigo que también enfrentaremos una escasez de creatividad. Históricamente, hemos visto que cuando la economía falla, los líderes empresariales comienzan a ver la creatividad como algo que pueden hacer con menos. Incluso en el mejor de los casos, la mayoría de los humanos están sesgados en contra de las ideas inventivas, potencialmente disruptivas y creativas: estamos programados para hacer todo lo posible para reducir la incertidumbre.

Parte del problema es nuestra comprensión actual, o falta de comprensión, de la creatividad. A lo largo de mi carrera, he visto a la industria publicitaria tratar la creatividad como si fuera materia oscura: un fenómeno en gran medida teórico que creemos que existe, pero que está más allá de nuestro ámbito de comprensión. . Consideramos la creatividad como una salsa secreta, inconmensurable excepto en relación con otra cosa: recompensas, viralidad, notoriedad, ventas, crecimiento. Parece muy incierto.

En ninguna parte se muestra esta tensión más claramente que en el Festival Internacional de Creatividad Cannes Lions, que concluyó el mes pasado. Marc Pritchard, director de marca de Procter & Gamble, defendió sin reservas la creatividad en un discurso de apertura en Cannes, calificándola de "superpotencia" y "fuerza de crecimiento", al tiempo que reprendió a las marcas por recortar sus presupuestos creativos. Sin embargo, también reconoció que los CMO luchan por convencer a sus directores ejecutivos y directores financieros "de que el marketing crea valor y vale la pena invertir en él", y respondió a la pregunta: "¿Cuál es el interés comercial de la creatividad?"

En primer lugar, estoy completamente de acuerdo con la lectura de Marc sobre el paisaje. Pero si aceptamos que la creatividad es ese ingrediente indispensable, entonces, ¿por qué no la hemos medido, optimizado y entendido como hacemos tantos otros insumos comerciales? Rastreamos, medimos, compramos, vendemos y comercializamos capital social, capital intelectual, capital humano y capital de trabajo. ¿Por qué nuestra industria ha fallado en capturar y cuantificar el capital creativo? Es ridículo que no lo hayamos hecho, especialmente cuando tenemos tanto que ganar al hacerlo y tanto que perder si no lo hacemos.

Desde que me convertí en CEO global de Huge hace un año, me di cuenta de que debemos tratar la creatividad como un dato medible: una cantidad que se puede conocer que no solo puede predecir los resultados comerciales, sino que también puede demostrar sin lugar a dudas el papel central que desempeña la creatividad en el crecimiento sostenible de una organización.

Es hora de ir más allá de las intuiciones, anécdotas y bocanadas de inspiración, y construir un rigor analítico universal en torno a la práctica de la creatividad. Es hora de que la creatividad se convierta en responsabilidad de todos en una organización, no solo de una clase especializada de individuos llamados "creativos". Es hora de que nuestra industria adopte el capital creativo, no por elección, sino por necesidad.

Afortunadamente para nosotros, nunca ha habido un mejor momento para empezar. Vivimos en una época en la que si algo tiene un impacto en una audiencia, mercado o negocio, se puede medir. Por ejemplo, existen empresas enteras únicamente para medir el poder de las unidades de anuncios de televisión individuales.

¿Y qué pasa con los propios programas de televisión? Hace años, nadie podía explicar por qué un espectáculo tuvo éxito y otro fracasó; solo hubo conjeturas bien intencionadas. Luego, las compañías de transmisión hicieron de la producción de televisión una actividad analítica. Los programas exitosos no quedaron fuera del algoritmo repentinamente, pero los servicios de transmisión mejoraron en la identificación y medición de las entradas que eran importantes para el público. Luego compartieron esas contribuciones con escritores, showrunners, productores, agentes y especialistas en marketing, quienes crearon la programación más digna de atracones de la historia.