Змінилося визначення балансу між роботою та особистим життям. У вас є пільги?

Озираючись назад на американські гірки, через які ми пройшли за останні два роки, стає ясно одне: універсальний підхід до добробуту персоналу залишився в минулому. І якщо ваша компанія не оновлювала свої переваги після пандемії, ви, ймовірно, відстаєте від конкурентів.

У нашій компанії з 3300 співробітників ми наполегливо працювали, щоб адаптуватися, і наш рівень утримання значно перевищує середній показник у галузі професійних послуг. Ми вважаємо, що важливим фактором було те, як ми адаптувалися до нового робочого середовища.

По-перше: прийняти нову реальність

Однією з перших речей, які ми зробили, було сприйняття реальності та позитивних моментів віддаленої роботи. Пандемія показала нам, що деякі завдання можна виконати практично без істотної втрати ефективності, і наші співробітники явно хотіли зберегти певну гнучкість віддаленої роботи. Стратегічно ми прийняли модель «переважно особистого спілкування», визнаючи, що віддалена робота не є правильною відповіддю на всі ситуації та для побудови довгострокових стосунків. Однак ми хочемо, щоб наша модель робочого місця була гнучкою.

Усвідомлюючи, що універсального рішення для віддаленої роботи не існує, ми запустили програму під назвою «Робоче місце для вашого дня». Кожен день співробітники вирішують, де працювати, виходячи з того, що їм потрібно досягти, будь то на місці з клієнтом, в офісі чи вдома. Це надає їм гнучкості та впевненості у прийнятті правильних рішень. Вони здатні будувати міцні відносини з клієнтами, усвідомлюючи, що їхнє особисте та сімейне життя виграє від гнучкості розташування. Немає вимог щодо роботи в офісі щотижня чи щомісяця, хоча програма показала, що персонал часто вважає, що перебування з клієнтом або в офісі, як правило, є найефективнішим використанням їхнього часу.

Альтернативний підхід «гібридної роботи», який використовують багато компаній, полягає в обов’язковому призначенні офісної роботи два-три дні на тиждень. З мого досвіду, людям це не подобається — не тому, що вони не хочуть бути в офісі, а тому, що їм не подобається, коли їм говорять, коли їм бути там. Замість правил ми покладаємося на рекомендації та довіру.

Психічне напруження, викликане блокуванням через пандемію та закриттям шкіл, змусило нас усвідомити, що виділяти час, щоб розслабитися та відновити сили, дуже важливо. Тому ми додали додатковий оплачуваний вихідний до нашого пакету переваг, але з родзинкою. Ми перетворили їх на плаваючі свята, щоб використовувати кожен день, який має особливе значення, будь то релігійна чи культурна дата, день народження, який вони хочуть відсвяткувати, або просто додаткова перерва для розсудливості.

платити

Ми також перетворили щорічні спортивні переваги до пандемії на загальні переваги для здоров’я, які ми називаємо «Фондом балансу» з деякими умовами.

Ідея полягає в тому, щоб персонал використовував переваги для чогось, що краще вписується в їх життя, будь то догляд за дітьми, кулінарні курси, особисті подорожі, консьєрж, який допомагає з веденням домашнього господарства чи плануванням відпустки, обладнання для домашнього офісу чи навіть погашення студентської позики.

Щомісяця 100 доларів США вносяться до фонду оплати праці кожного співробітника, який можна вимагати для відшкодування щокварталу до 1200 доларів США на рік.

Чи коштуватиме нашому бізнесу розширене оздоровлення дорожче? Це точно буде, виходячи з наших очікувань, що явка як загальна користь для здоров’я зросте майже до 100% проти менше ніж 20% як спортивна перевага. Але ми сподіваємося та очікуємо, що це підвищить почуття вдячності персоналу та збільшить шанси залишитися. Якщо хтось мовчки дякує своєму роботодавцю, отримуючи чудовий масаж або збираючись у захоплюючу відпустку, це може лише покращити рівень утримання.

Перш ніж організація відмовиться від збільшення переваги таким чином, їй слід подумати про те, що її конкуренти, ймовірно, запровадять подібні зміни, які зроблять її привабливішою для того ж кадрового резерву та, у свою чергу, спричинять підвищення плинності кадрів. витрати компанії в довгостроковій перспективі.

Спільною ниткою всіх цих ініціатив є те, що вони ставлять людей на перше місце, довіряють їм і дають їм змогу приймати власні рішення. Спочатку це може бути страшною перспективою, але наш досвід показує, що довіра винагороджується у формі сильної лояльності персоналу та успіху.