Чому Google мовчки використовує правило закону влади, щоб «несправедливо» платити своїм суперзірковим працівникам

Уявіть, що у вас 100 співробітників, і я прошу вас скласти графік їхньої продуктивності. Швидше за все, ваш графік виглядатиме як дзвоноподібна крива: невеликий відсоток високоефективних ліворуч, кілька посередніх виконавців праворуч і маса середніх виконавців посередині.

Проте, як пише Ласло Бок, колишній старший віце-президент відділу роботи з персоналом у Google, у книзі Rules of Business: Insights from Inside Google That Will Transform Your Live and Lead:

Дослідники організацій показали, подібно до правила 80/20, що більша частина продукції вашої компанії надходить від меншості артистів-«суперзірок»: це називається степеневим законом.

Що стосується продуктивності, подумайте про степеневий розподіл як про довгий хвіст продуктивності, що поступово знижується. Візуально, ось так.

Проте стандартна дзвоноподібна крива лежить в основі більшості систем HR. За словами Бока, це означає, що багато керівників «недооцінюють і недооцінюють своїх найкращих людей, навіть не знаючи, що вони це роблять».

Наприклад, одного разу я оцінив усіх своїх співробітників як «вище», і не дарма: вони були найпродуктивнішою командою на фабриці. Відділ кадрів скасував мої відгуки та сказав мені, що мені потрібно поширювати свої відгуки більш «чесно».

Звичайно, "досить", що означає "дзвоноподібна крива".

Як наслідок, кілька видатних співробітників були недооцінені, а отже, недостатньо винагороджені. Оскільки зарплата була прив’язана до оціночних балів, вони не отримали підвищення, на яке заслуговували.

Або увага.

Помістіть своїх найкращих людей під мікроскоп

Замість того, щоб зосередитися на тому, що робить низьку продуктивність поганою, Google застосував протилежний підхід.

Візьміть ініціативу. Google використав свої аналітичні можливості, щоб визначити, наскільки добре команди навчені та керовані. Вони виявили, що хороші менеджери дають прийнятні результати, але виняткові менеджери дають виняткові результати. Результатом став список атрибутів, якими користуються найефективніші менеджери. (Цікаво, що лише один атрибут включає знання, навички та досвід менеджера. Інші були навички м’якого спілкування: спілкування, зворотний зв’язок, коучинг, командна робота, повага та увага.)

Потім Google використав ці атрибути та отриманий інструмент оцінювання, щоб розвинути ефективніших менеджерів і, зокрема, допомогти тим, хто відчував труднощі.

Це одна з переваг прийняття принципу закону влади для ефективної роботи співробітників. Замість того, щоб дивитися на суперзірок як на винятків, чиї навички неможливо відтворити, визначте, що вони роблять по-іншому. Потім використовуйте цю інформацію, щоб перемістити криву далі вправо.

Зрештою: допомога найкращим виконавцям покращитися на 5% принесе дивіденди. Але допомога середнім працівникам підвищити продуктивність на 10% має ще більше значення.

А допомога відносно низькоефективним підвищити продуктивність на 20% робить різницю ще більшою.

Згідно з Боком, робота над розвитком неефективних працівників може не тільки підвищити продуктивність і якість, але й служить іншій меті. «Люди різко покращуються, — пише Бок, — або йдуть і досягають успіху в іншому місці».

Тож платіть своїм найкращим працівникам більше

У більшості компаній є шкали оплати праці. Кожна позиція «вартує» певну суму, і зрештою навіть найкращі результати виходять на перше місце. Логіка. Заробітна плата має бути «чесною».

Але "справедливість" породжує суперзірок...