3 preguntas a considerar antes de cambiar su modelo de negocio
Un pequeño giro aquí. Un pequeño giro allí. No hay mejor manera de navegar con éxito en el mercado actual en constante cambio. Sin embargo, todo ese giro podría llevarlo por caminos desastrosos si no tiene cuidado. Está bien ser creativo, pero no querrás dar grandes saltos sin hacer las debidas diligencias.
El problema, por supuesto, es que los cambios importantes pueden ser difíciles de resistir. Cuando su industria es empujada por un competidor, es posible que se sienta tentado a seguir su ejemplo. O tal vez le preocupa perder una oportunidad si no adopta la última tendencia. Aunque ambos casos pueden ser ciertos, no siempre lo son. A veces, tomarse el tiempo para considerar sus opciones tiene más sentido. No querrás pivotar de manera demasiado imprudente, rápida o dramática.
Eso no significa que debas dormirte en los laureles y dejar que el mundo se apresure. Obviamente, pivotar puede ser una buena decisión. Después de todo, YouTube era originalmente un sitio de citas. Sin un pivote, podría deslizar hacia la izquierda en los videos en lugar de ver charlas de TED. El punto es que necesita pivotar, pero debe hacerlo de una manera que proteja su negocio en lugar de exponerlo.
Para determinar si debe pivotar, hágase las siguientes tres preguntas. Están diseñados para ayudarlo a evaluar la situación y reenfocarse en su negocio principal.
1. ¿Vale la pena productizar tu servicio?
Muchos pivotes involucran a empresas que producen sus servicios. Por ejemplo, suponga que tiene un servicio que desea escalar. ¿Tu primer instinto? Conviértelo en un producto. De esta manera, puede vender el producto en masa, especialmente si puede configurar suscripciones u otra fuente de ingresos recurrente. No hay duda de que la producción puede ser su boleto para obtener más dinero. Sin embargo, no siempre tienes que producir, como señaló Greg Alexander.
Como fundador del grupo de redes Mastermind Collective 54, Alexander trabaja con muchos otros fundadores. Admite que una cosa que suelen decir es que quieren ser empresas de software. ¿Por qué? “Algunos fundadores creen que las empresas de servicios requieren más trabajo y que, de alguna manera, crear una empresa SaaS significa un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal”, explica. Pero según la investigación, la tasa de supervivencia a cinco años de las empresas de servicios profesionales es del 47,6%. Por el contrario, la tasa de supervivencia a cinco años para las empresas de productos es del 23%. "Es más inteligente tomar las probabilidades y construir un negocio de servicios en lugar de un negocio de productos", dice Alexander.
Eso no significa que no puedas producir. Solo asegúrese de haber agotado todas las oportunidades de servicio en su nicho de negocio. Es posible que haya pasado por alto algunas posibilidades al asumir que la producción era la única forma de lograr sus objetivos. Si todavía está comprometido con la producción, pruebe cuidadosamente su producto en una audiencia pequeña antes de escalarlo.
2. ¿Puede su mercado objetivo absorber a otro jugador?
Ve a sus competidores participando en pivotes similares que involucran un mercado que nunca ha probado. ¿Es tu turno al bate? Tal vez, o tal vez no.
¿Tus padres alguna vez te preguntaron: "Si todos saltaran de un puente, tú también saltarías?" Temían que estuvieras cediendo a la presión de tus compañeros. Cuando sus pares parezcan atraer a un mercado objetivo específico, lo notará. Sin embargo, lo que quizás no piense es que el mercado puede ser solo un espejismo. Como señaló el estudio de CB Insights, una de las principales razones por las que el 35 % de las empresas emergentes fracasan es por su falta de adecuación al mercado.
La forma de evitar esto es estar seguro de que (1) identifica un mercado real con una necesidad real y (2) el mercado identificado puede respaldarlo a usted y a todos sus competidores. Aquí es donde necesita ensuciarse las manos y hacer algunos grupos de enfoque serios e investigaciones de mercado. Su trabajo consiste en averiguar el mercado direccionable total, porque no puede usarlo para respaldar a su organización si es demasiado pequeña. Joseph DeWoody, director ejecutivo y cofundador de Valor,
Un pequeño giro aquí. Un pequeño giro allí. No hay mejor manera de navegar con éxito en el mercado actual en constante cambio. Sin embargo, todo ese giro podría llevarlo por caminos desastrosos si no tiene cuidado. Está bien ser creativo, pero no querrás dar grandes saltos sin hacer las debidas diligencias.
El problema, por supuesto, es que los cambios importantes pueden ser difíciles de resistir. Cuando su industria es empujada por un competidor, es posible que se sienta tentado a seguir su ejemplo. O tal vez le preocupa perder una oportunidad si no adopta la última tendencia. Aunque ambos casos pueden ser ciertos, no siempre lo son. A veces, tomarse el tiempo para considerar sus opciones tiene más sentido. No querrás pivotar de manera demasiado imprudente, rápida o dramática.
Eso no significa que debas dormirte en los laureles y dejar que el mundo se apresure. Obviamente, pivotar puede ser una buena decisión. Después de todo, YouTube era originalmente un sitio de citas. Sin un pivote, podría deslizar hacia la izquierda en los videos en lugar de ver charlas de TED. El punto es que necesita pivotar, pero debe hacerlo de una manera que proteja su negocio en lugar de exponerlo.
Para determinar si debe pivotar, hágase las siguientes tres preguntas. Están diseñados para ayudarlo a evaluar la situación y reenfocarse en su negocio principal.
1. ¿Vale la pena productizar tu servicio?
Muchos pivotes involucran a empresas que producen sus servicios. Por ejemplo, suponga que tiene un servicio que desea escalar. ¿Tu primer instinto? Conviértelo en un producto. De esta manera, puede vender el producto en masa, especialmente si puede configurar suscripciones u otra fuente de ingresos recurrente. No hay duda de que la producción puede ser su boleto para obtener más dinero. Sin embargo, no siempre tienes que producir, como señaló Greg Alexander.
Como fundador del grupo de redes Mastermind Collective 54, Alexander trabaja con muchos otros fundadores. Admite que una cosa que suelen decir es que quieren ser empresas de software. ¿Por qué? “Algunos fundadores creen que las empresas de servicios requieren más trabajo y que, de alguna manera, crear una empresa SaaS significa un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal”, explica. Pero según la investigación, la tasa de supervivencia a cinco años de las empresas de servicios profesionales es del 47,6%. Por el contrario, la tasa de supervivencia a cinco años para las empresas de productos es del 23%. "Es más inteligente tomar las probabilidades y construir un negocio de servicios en lugar de un negocio de productos", dice Alexander.
Eso no significa que no puedas producir. Solo asegúrese de haber agotado todas las oportunidades de servicio en su nicho de negocio. Es posible que haya pasado por alto algunas posibilidades al asumir que la producción era la única forma de lograr sus objetivos. Si todavía está comprometido con la producción, pruebe cuidadosamente su producto en una audiencia pequeña antes de escalarlo.
2. ¿Puede su mercado objetivo absorber a otro jugador?
Ve a sus competidores participando en pivotes similares que involucran un mercado que nunca ha probado. ¿Es tu turno al bate? Tal vez, o tal vez no.
¿Tus padres alguna vez te preguntaron: "Si todos saltaran de un puente, tú también saltarías?" Temían que estuvieras cediendo a la presión de tus compañeros. Cuando sus pares parezcan atraer a un mercado objetivo específico, lo notará. Sin embargo, lo que quizás no piense es que el mercado puede ser solo un espejismo. Como señaló el estudio de CB Insights, una de las principales razones por las que el 35 % de las empresas emergentes fracasan es por su falta de adecuación al mercado.
La forma de evitar esto es estar seguro de que (1) identifica un mercado real con una necesidad real y (2) el mercado identificado puede respaldarlo a usted y a todos sus competidores. Aquí es donde necesita ensuciarse las manos y hacer algunos grupos de enfoque serios e investigaciones de mercado. Su trabajo consiste en averiguar el mercado direccionable total, porque no puede usarlo para respaldar a su organización si es demasiado pequeña. Joseph DeWoody, director ejecutivo y cofundador de Valor,
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