"Tus empleados son el hijo precioso de alguien"

¿Qué es un gran liderazgo? Bob Chapman estudió esta cuestión como director ejecutivo y presidente de Barry-Wehmiller, un conglomerado de fabricación industrial con sede en St. Louis, Missouri, fundado en 1885. Cuando Bob heredó la empresa en 1975, tenía una facturación de $20 millones y un liderazgo modelo que se adapta a los tiempos: rígido, de arriba hacia abajo e impulsado por los resultados financieros y la eficiencia productiva. A lo largo de las décadas, Bob ha construido una estrategia impulsada por adquisiciones y una cultura que él llama "Liderazgo verdaderamente humano". Esto no solo ha mejorado drásticamente el cumplimiento de los empleados, tanto en el lugar de trabajo como fuera de él, sino que también ha ayudado a que la empresa crezca a aproximadamente $3 mil millones en ingresos.

Bob es un miembro recientemente elegido de la Red Entrepreneur-to-Entrepreneur de Ashoka, que reúne en Ashoka a emprendedores de negocios de alto impacto con los emprendedores sociales más poderosos del mundo. Recientemente hablamos sobre su viaje de liderazgo.

Konstanze Frischen: Bob, has construido tu negocio, tu visión, en torno a la cultura del "Liderazgo verdaderamente humano", que en esencia persigue la intención de enviar a las personas a casa sintiéndose realizadas.< /p>

Bob Chapman: Así es como empezó todo, con este pensamiento muy simple.

Frischen: Antes de entrar en los detalles que describen esta cultura, déjame preguntarte esto: ¿cuáles fueron las circunstancias que te llevaron a tener esta idea?

Chapman: Comencé mi carrera practicando la gestión tradicional, que aprendí en la escuela de negocios y experimenté en el entorno laboral. La transformación ocurrió en tres revelaciones. La primera data de 1997. Adquirimos una empresa en Carolina del Sur. Volé y el primer día estaba tomando un café en la cafetería antes de que abriera la oficina. Era marzo, y en marzo en Carolina del Sur todos apostaban al baloncesto universitario. Todos hablaban del equipo universitario que ganó, todos se estaban divirtiendo. Y cuanto más se acercaba a las ocho, más podía ver el placer que salía de sus cuerpos. Y pensé: "¿Por qué los negocios no pueden ser divertidos?"

Frischen: Entonces, ¿qué hiciste?

Chapman: Bueno, se me ocurrió la idea de crear juegos para el lugar de trabajo que combinaran la creación de valor con la diversión. ¡Mi objetivo era solo divertirme, pero luego los pedidos también aumentaron en un 20%! Así que esa fue la primera revelación. El segundo fue en mi iglesia, viendo a mi mentor dar un sermón. Recuerdo haber pensado: "Qué privilegio poder inspirar a todas estas personas para que se conviertan en las personas que deben ser". Pero luego me di cuenta de que esta iglesia solo nos tenía una hora a la semana. Le dije a mi esposa, Cynthia, “En el trabajo, tenemos gente que nos apoya 40 horas a la semana. Somos 40 veces más poderosos que nuestra iglesia para impactar la vida de las personas. Mientras salía de esa iglesia ese día, me di cuenta de que los negocios podrían ser la fuerza más poderosa para el bien en el mundo, si tan solo supiéramos cómo cuidar a las personas que tenemos el privilegio de liderar.< /p>

Frischen: Es muy poderoso. ¿Cuál fue la tercera revelación?

Chapman: Unos años más tarde, estaba en una boda y vi a mi amigo llevar a su hija por el altar. Mirando a mi alrededor vi lo enamorados que estaban todos, lo orgullosos que estaban los padres. He visto a personas considerar a estos dos jóvenes como el hijo precioso de alguien, a punto de casarse. Y me di cuenta de que, hasta ese momento, siempre vi a las personas de mi organización como funciones para mi éxito. Eran ingenieros, contadores, trabajadores de producción. Pero ese día, pensé en las miles de personas que trabajaron para nosotros y pensé: "Ese no es un recepcionista, ese no es un ingeniero, ese no es un vendedor, es el hijo precioso de alguien, como estos dos jóvenes aquí". Y quiero poder decirles a sus padres y seres queridos que he sido un buen administrador de la profunda responsabilidad que se me ha confiado.

Frischen: Aquí estás hablando de valores familiares, incluso de la esfera religiosa. Apuesto a que lo has visto más de una vez que alguien se te ha acercado y te ha dicho: "Oh, eso está bien, pero tenemos que centrarnos en el dinero y la rentabilidad".

Chapman: En primer lugar, hemos superado a Warren Buffett en los últimos 30 años. Cuando la gente me dice: “¿Cómo justifica el costo de la atención? Les digo: "¿Cómo justifican que no les importe?" La mayoría de las personas en la mayoría de los lugares de trabajo hacen lo mínimo para salir adelante porque no se sienten valoradas. Según Gallup, tres de cada cuatro personas en este país están desconectadas de lo que hacen. Si tuviéramos una máquina herramienta en nuestra fábrica que solo estuviera funcionando al 25 % de su capacidad, la arreglaríamos. ¿Por qué aceptamos esto...