Щоб залучити своїх співробітників, дивіться за межі компанії

Ми всі готуємося до рецесії, і ми знаємо, що залученість співробітників є навіть сильнішим провісником фінансової ефективності під час рецесії, ніж у звичайний час. Компанії в 99-му процентилі залучення мають майже в п’ять разів більший рівень успіху, ніж компанії в нижньому процентилі під час економічного спаду. Тому цілком доречно, що ми одержимі залученням співробітників, особливо зараз.

Але наш підхід до залучення працівників є неправильним. І ми це знаємо, тому що це не працює. Відсоток залучених співробітників (близько 33%) протягом десятиліть не збільшувався більш ніж на кілька пунктів. А компанії щороку втрачають до 605 мільярдів доларів через відтік.

Нинішнє рішення проблеми виглядає приблизно так: ми намагаємося залучити співробітника до ідеї бізнесу замість того, щоб залучати його до його мети прибутковості: клієнта. Ми пропагуємо позитив за допомогою командоутворення, ефемерних пільг і бонусів за відпустку, але насправді не ставимося до працівників як до ділових партнерів. Ми без розуму від корпоративної культури, але намагаємося будувати її зсередини. Проблема полягає в тому, що мета нашого бізнесу полягає не лише всередині.

У AFC Urgent Care Portland обслуговування поза домом є природним вибором. А керуючий партнер Гуру Санкар розуміє, що охорона здоров’я може бути прибутковою, якщо ви зробите своїх співробітників партнерами, які вигідно обслуговуватимуть ваших пацієнтів.

Кілька років тому фінансові результати клініки були непостійними (з кількома поганими роками), прозорість і розуміння були низькими, а апатія була широко поширеною. Гуру випробував багато хвалених принципів управління, навмисно працюючи над створенням корпоративної культури, пропонуючи бонусні програми та вимагаючи відгуків клієнтів. Але не було єдиної філософії, щоб залучити команду до її мети. Здавалося, їхні зусилля окупилися на короткий час, перш ніж вони повернулися до попереднього стану відключення.

Щоб об'єднати працівників, AFC Portland почала приймати принципи економічної взаємодії. Гуру та керівництво зібрали детальні відгуки співробітників про те, як покращити бізнес, та обговорили з ними їхні ідеї. Потім команда зупинилася на єдиному показнику, який би визначав, чи вони «перемогли», і почала зосереджувати всі свої зусилля на цьому. Показник-переможець (дохід за оплачену годину, або RPH) прижився як у мові, так і в операціях; організовувалися щотижневі зустрічі для прогнозування RPH та, можливо, інших параметрів успіху. Невдовзі більшість членів команди зрозуміли бізнес-традиції та знали, як досягти результатів.

Коли Гуру та команда менеджерів зрозуміли, що прогрес уповільнюється, вони виявили брак передбачення з боку частини команди, зокрема лікарів. Не всі були однаково залучені. Використовуючи повільний і продуманий підхід до найму, він найняв потрібного провідного лікаря, щоб моделювати економічну участь для інших. Група почала використовувати NPS для регулярного та систематичного опитування своїх пацієнтів, намагаючись зрозуміти, чому пацієнт рекомендував би чи не рекомендував би свого друга чи члена сім’ї в клініку. Цінні відгуки були ретельно задокументовані та передані команді. З покращенням прогнозування та залучення клієнтів результати також зросли. З кращими результатами з’явилася покращена програма заохочення, за якою працівники могли ділитися прибутками, які вони сприяли зростанню.

Доведено, що зосередженість на пацієнтах перетворюється на чудові фінансові результати. Повторне залучення бригади лікарів призвело до значної зміни доходів. І після трьох років економічної активності показник EBITDA зріс у сім разів.Немає сумніву, що поява Covid-19 була помітною рушійною силою цих результатів, але на піку пандемії кількість трави...