ما ندين به لفتح إدارة الكتاب

منذ ما يقرب من ثلاثين عامًا ، أوضح محررنا السابق ، جون كيس ، أن "أداء الشركة أفضل عندما يرى موظفوها أنفسهم شركاء في الشركة وليسوا موظفين". أطلق عليه اسم فلسفة إدارة الكتاب المفتوح (OBM) ، وقد تمت صياغة المصطلح في عام 1993 هنا في شركة Inc. مجلة . أمضينا العقدين التاليين في استخدام الفكرة لتوجيه مئات الأعمال نحو النجاح. الاختبار الحقيقي لأي فكرة أو عملية إدارية هو قدرتها على تحسين نتائج الأعمال و حياة الموظفين الذين يولدون تلك النتائج. فعلت إدارة الكتاب المفتوح. فيما يلي بعض الأمثلة: Feuerborn Engineering: زيادة بنسبة 300٪ في الإيرادات و 400٪ زيادة في الأرباح المتراكمة خلال 7 سنوات على مستوى الشركة ، وعدم تسريح العمال مطلقًا. Southwest Airlines: حققت مبادرة المشاركة الاقتصادية "Plane Smart Business" مع Orlando Pilots 2 مليون دولار أمريكي في توفير الوقود والإنتاجية في 6 أشهر. تصنيع بوردمان: بعد تطبيق مبادئ المشاركة الاقتصادية ، زادت المبيعات بنسبة 55٪ في العام الأول وكانت الأرباح أعلى من السنوات الثلاث الماضية مجتمعة في جميع أنحاء الشركة. Adams Beasley Associates: في السنة الأولى من التطبيق ، تضاعفت المبيعات ونمت الأرباح بشكل أسرع ، ولم يتم تسريح العمال ، على الرغم من الوباء.

مع ربط مكافآتنا بالنتائج المالية للشركات التي ندعمها ، كنا نتطلع دائمًا إلى تحسين نتائجنا. لقد أمضينا سنوات في تحسين نهج الإدارة ، وتعلمنا التركيز بشكل أكبر على مشاركة العملاء والاقتصاديات الأساسية للشركة. لقد توسعت أنا وجون في هذا في مقالتنا ، "Open-Book Management 2.0؟ إنه يسمى المشاركة الاقتصادية".

تعد المشاركة الاقتصادية تطورًا ضروريًا ومثمرًا لـ OBM. لكن دعونا لا ننسى أن OBM قد بنى أساسًا متينًا ورائدًا. تلقيت مؤخرًا رسالة من جاي بيل ، وهو مدير تنفيذي متمرس يتمتع بخبرة مباشرة في إدارة الكتب المفتوحة منذ عقود. تذكرني القصة التي أخبرني بها لماذا احتاج OBM إلى ترقية وتوضح مقدار ما ندين به للفلسفة على الرغم من هذه الحقيقة.

أكمل جاي للتو 25 عامًا من الخدمة كصاحب عمل ومدير. في ذلك الوقت ، مثل العديد من أصحاب الأعمال ، كان يبحث باستمرار عن طرق لتحسين العمل. ومثل العديد من أصحاب الأعمال ، كان يعتقد أن هناك وصفة سحرية. لقد كان واثقًا من ذلك لدرجة أنه أنفق 1500 دولار شهريًا على مجموعات الرؤساء التنفيذيين الشهرية للعثور عليها. لمدة 12 عامًا ، استمع Jay إلى ما يقرب من 500 ساعة من العروض التقديمية حول أحدث إصدار من الرصاصة السحرية - وهو ما يكفي لتتويجه كخبير في السعي وراءه.

ركزت العروض التقديمية على تحسين المبيعات والتسويق ، وتحسين الممارسات المحاسبية ، وطرق بناء ثقافة رائعة ، وممارسات إدارية جذرية ، والمزيد. إذا اقترح أحد المتحدثين كتابه ، فإن جاي سينتهي منه بنهاية اليوم. إذا تم تقديم جلسة متابعة أو استشارة فردية ، فسيكون جاي في المرتبة الأولى. كان على يقين من أنه مع التعديلات الصحيحة ، يمكن للشركة أن تعمل بمفردها - شجرة مالية مزدهرة.

في البداية ، تحدث إليه كل موضوع آخر تقريبًا. في يوم العمل التالي ، جمع الفريق بفارغ الصبر وأخبرهم بكل شيء. في نهاية المطاف ، شعر بالقلق من الاضطرار إلى دفع تعويضات للعمال عن الإصابات التي لحقت بهم أثناء لف عينيه. أصيب جاي بخيبة أمل. كان يجلس على فكرة لمدة أسبوع أو أسبوعين ، على أمل أن تترجم إلى شيء يستحق مشاركته مع شركته. أحد المخططات الواهية أفسح المجال للآخر. حتى اليوم الذي لم ينجح.

أدخل إدارة الكتاب المفتوح. لم يكن من السهل. كان هناك الكثير من العمل. استغرق الأمر محاولتين لإخراجها من الأرض. تم إخراج النشر الأول عن مساره من قبل مدير مكتب كان يعتقد أن الموظفين سيثورون إذا رأوا مقدار الأموال التي يكسبها المديرون. لكن الفريق كان مشغولاً للغاية بالاحتفال بتقاسم أرباحهم الجديدة. ولم يكن جاي أكثر سعادة للمشاركة - كان نمو الأرباح يمول خطة الحوافز ، وكانت الأرباح تنمو بالفعل. كانت الصناعة تعاني من تباطؤ وكانت شركة Jay تخسر حوالي 30 ٪ من إيراداتها سنويًا. في أول سنة كاملة من النشر ، تجاوز نمو الأرباح 6٪.

ولكن كان هناك المزيد ليتم فتحه في حزمة OBM. لاحظ جاي أن الأمور كانت تتغير. عندما تم تحديد الأهداف بوضوح لكل موظف ، بدأ الجميع في التجديف في نفس الاتجاه. عندما تمت مشاركة أداء الشركة بشفافية وتم تقديم مشاركة الأرباح ، ...