Зізнання мікроменеджера

Ми всі знаємо, що в глибині душі мікроменеджмент шкідливий для нашого бізнесу. Проте багато хто, як і я, досі борються з реальною потребою взяти під контроль і впоратися з проблемами самостійно. Отже, ми повинні запитати себе, що зумовлює таку поведінку? Чому раціональні люди обирають мікроменеджмент, навіть незважаючи на неминучу реальність щоденної шкоди, яку це завдає їхній команді та бізнесу?

Минулі події

Майже будь-який керівник може розповісти історію делегування, яке пішло жахливо не так. Ми дали команді завдання, і він кинув м’яч. І наслідки цього призвели до того, що нам довелося збирати шматки й робити це самим. Можливо, одного разу було достатньо, а може, ми пережили той самий досвід 5 разів, 10 разів, 20 разів, перш ніж почати викликати страх від однієї лише ідеї делегування. Делегувати ризиковано. І цей страх потім перетворюється на тривогу. І ця тривога проявляється як потреба в мікроменеджменті як способі захистити себе від потенційно неприємного результату.

Ми вважаємо, що проблема в делегуванні. Але що, якщо проблема не в делегуванні? Що, якби справжня проблема полягала в тому, як ми делегуємо? Що, якби справжня проблема полягала в тому, що у нас брак спроможності, недостатня компетентність у тому, як ми делегуємо повноваження? Я просто хочу, щоб ви потримали цю ідею деякий час, тому що якщо це правда, то, позбавляючи нас можливості делегувати в майбутньому, ми не даємо собі можливості покращити свою компетентність.

сповідь

Як бізнес-тренер, я проводжу щоквартальні семінари для своїх клієнтів у різних місцях по всій країні. Але як батько двох маленьких хлопчиків часто бувають моменти, коли я не можу або не можу потрапити на семінар. Тому я хотів навчити інших членів моєї команди викладати за моєї відсутності. Тому кілька років тому я попросив "Джо" провести для мене семінар. Він був справді схвильований. Але коли прийшов час проводити семінар, він був непідготовлений. Він продовжував говорити і пропустив багато матеріалу, який відвідували наші клієнти. Цей поганий досвід привів мене до думки, що я не можу довірити ці семінари іншому члену команди, тому що ніхто не зможе зробити це так, як я. Тож я продовжував навчати їх протягом кількох років, ніколи не навчаючи нікого, щоб поводитися з ними замість мене.

У 2007 році я дізнався, що мій дідусь помер. Я пам’ятаю, як викладав у перший день заходу, де у мене було понад 100 людей, які вже заплатили, щоб бути там. Єдине, про що я міг думати, це полетіти на похорон. А потім, поставивши його на спокій, мені довелося тієї ночі летіти назад на подію, щоб викладати в останній день. Це було наслідком того, що я не хотів відпустити і розвивати потенціал, потенціал моєї команди.

І я поклявся делегувати краще. Можливо, я неправильно передав речі "Джо". Можливо, я повинен був більше тренуватися з ним перед семінаром. Можливо, я не чітко висловив свої очікування. Яка б додаткова робота не знадобилася, щоб зробити все правильно, воно того варте, якби я міг витратити час на вшанування свого дідуся того дня. Делегування повноважень ризиковане, але неспроможність зробити це правильно набагато ризикованіша.