Чим ми завдячуємо відкритому управлінню книгами

Майже тридцять років тому наш колишній редактор Джон Кейс пояснив, що «компанія працює краще, коли її працівники вважають себе партнерами компанії, а не працівниками». Він назвав філософію управління відкритою книгою (OBM), і цей термін був введений у 1993 році прямо тут, у Inc. Журнал. Наступні два десятиліття ми використали цю ідею, щоб скерувати сотні компаній до успіху. Справжньою перевіркою будь-якої управлінської ідеї чи процесу є його здатність покращувати бізнес-результати та життя працівників, які генерують ці результати. Управління відкритою книгою зробило. Ось кілька прикладів:

Feuerborn Engineering: 300% збільшення доходу та 400% збільшення прибутку сукупно за 7 років для всієї компанії, без звільнень. Southwest Airlines: економічна ініціатива «Plane Smart Business» з Orlando Pilots заощадила 2 мільйони доларів на паливі та продуктивності за 6 місяців. Boardman Manufacturing: після застосування принципів економічного залучення продажі зросли на 55% за перший рік, а прибуток був вищим, ніж за останні 3 роки разом у всій компанії. Adams Beasley Associates: У перший рік впровадження продажі подвоїлися, а прибутки зросли ще швидше, без звільнень, незважаючи на пандемію.

Оскільки наша винагорода пов’язана з фінансовими результатами компаній, які ми підтримуємо, ми завжди прагнули покращити наші результати. Ми витратили роки на вдосконалення підходу до управління, навчившись більше зосереджуватися на залученні клієнтів і базовій економіці бізнесу. Ми з Джоном розповіли про це в нашій статті «Управління відкритою книгою 2.0? Це називається економічна взаємодія».

Економічна взаємодія є необхідною та плідною еволюцією OBM. Але давайте не забувати, що OBM побудував міцний і новаторський фундамент. Нещодавно я отримав повідомлення від Джея Белла, досвідченого генерального директора з безпосереднім досвідом управління відкритою книгою протягом десятиліть. Історія, яку він мені розповів, нагадує мені про те, чому OBM потребувала оновлення, і показує, наскільки ми зобов’язані філософії, незважаючи на цей факт.

Джею щойно виповнилося 25 років роботи власником і керівником компанії. У той час, як і багато власників бізнесу, він постійно шукав шляхи вдосконалення бізнесу. І, як і багато власників бізнесу, він вірив, що існує чарівна формула. Він був настільки впевнений у цьому, що витрачав 1500 доларів на місяць на щомісячні групи генеральних директорів, щоб знайти це. За 12 років Джей прослухав майже 500 годин презентацій про останню версію чарівної кулі — цього достатньо, щоб отримати звання експерта в погоні.

Презентації були зосереджені на вдосконаленні продажів і маркетингу, удосконаленні практики бухгалтерського обліку, способах створення вражаючої культури, радикальних методах управління тощо. Якби доповідач запропонував свою книгу, Джей закінчив би її до кінця дня. Якби було запропоновано повторний сеанс або індивідуальну консультацію, Джей був би першим у черзі. Він був упевнений, що за умови належних налаштувань бізнес зможе функціонувати сам по собі – процвітаюче фінансове дерево.

На початку з ним розмовляли майже всі суб’єкти. Наступного робочого дня він завзято зібрав команду і все розповів. Зрештою він переживав про те, що доведеться виплачувати працівникам компенсацію за травми, отримані під час закочування очей. Джей був розчарований. Він сидів над ідеєю протягом тижня або двох, сподіваючись, що вона перетвориться на те, що варто поділитися з його компанією. Одна хитка схема поступилася місцем іншій. До того дня, коли це не спрацювало.

Увійдіть до керування відкритими книгами. Це було нелегко. Було дуже багато роботи. Знадобилося дві спроби, щоб його зрушити з місця. Перше розгортання було зірвано офіс-менеджером, який вважав, що працівники повстатимуть, якщо побачать, скільки грошей заробляють менеджери. Але команда була надто зайнята святкуванням нового розподілу прибутку. І Джей міг бути щасливішим поділитися цим: зростання доходів фінансувало план заохочення, і доходи справді зростали. Галузь переживала спад, і компанія Джея втрачала близько 30% свого доходу на рік. У перший повний рік впровадження зростання прибутку перевищило 6%.

Але в пакеті OBM було ще що відкрити. Джей помітив, що все змінилося. Коли перед кожним співробітником були чітко визначені цілі, всі почали веслувати в одному напрямку. Коли результати діяльності компанії розподілялися прозоро та було запроваджено розподіл прибутку, ем...